組織に外部から関わって、最初にぶつかる「属人化」という壁

組織に外部として関わる中で、何度も直面してきたのが「属人化」の問題です。

特定の人がいないと判断できない。あの人が休むと業務が止まる。引き継ぎのたびに、毎回ゼロから説明が必要になる。こうした状態は、立ち上げ期に限らず、組織のフェーズや規模を問わず発生します。

その中でも、立ち上げ期や拡大期の組織では、この属人化が特に見えにくい形で蓄積されていくことが多い。スピードがあり、意思決定が早い分、「今は回っているから大丈夫」という感覚が、問題を覆い隠してしまうからです。

外から入った立場だからこそ、最初に見えるのはスピードそのものではなく、そのスピードがどこに歪みを溜め込んでいるかでした。

• 判断の背景がどこにも残っていない
• 特定の人しか知らない前提が多い
• 「今は忙しいから」と後回しにされた言語化

その場では問題にならなくても、あとから関わる人にとっては、確実に引っかかるポイントです。

属人化の問題は、誰かの能力不足ではなく、構造の問題です。本記事では、外部から後始末や整理を担ってきた立場として見えてきた、属人化が生まれ、放置され、組織を苦しくしていく過程について整理していきます。

少人数だからこそ、口頭文化が強くなる

組織の規模やフェーズを問わず、特に人が少ない状態では、次のような状況をよく目にします。

• 「直接話した方が早い」が常識になっている
• チャットで流せば十分、という感覚がある
• 誰が何を知っているか、だいたい把握できている

内側にいると回っているように見えますし、実際、その段階では大きな問題は起きません。

ただ、外部から途中参加すると、こう感じます。

「これ、どこまでが共有されている前提なんだろう？」

チームが10人前後を超えたあたりから、この感覚は一気に表面化します。
新しく入った人が、

• 何を
• 誰に
• どのタイミングで

共有すればいいのか分からず、動きが止まる。

そして少し経つと、

• 「それ聞いていない」
• 「どこに書いてありますか？」

というやりとりが増えていきます。

これは能力の問題ではなく、情報の持ち方が人に依存している構造の問題です。
口頭文化は、立ち上げ期の武器である一方、拡大期に入るとリスクにもなります。

属人化は、後から入った人ほど強く実感する

外部から入ると、属人化しているポイントは驚くほど分かりやすいです。

• この資料は、誰の頭の中を前提に作られているのか
• なぜこの手順になっているのか
• 判断の根拠はどこにあるのか

それが説明されず、「そういうものだから」で流されているケースも少なくありません。

内側に長くいる人ほど当たり前になっていて、疑問にすらならない。
でも、後から入った側は、毎回そこに立ち止まります。

属人化は、最初は効率的に見えます。
ただ、組織が人に依存して動いている限り、どこかで必ず限界が来ます。

本来、仕組みは人を縛るためのものではありません。
「誰がやっても、最低限同じ判断ができる状態」を作るためのものです。

判断の経緯や背景が残っていない組織ほど、

• 分かっている人に業務が集中し
• その人が抜けると回らなくなり
• 引き継ぎのたびに説明コストが発生する

という状態に陥りやすくなります。

仕組み化は、現場を楽にするためにある

「仕組みを作ると動きが遅くなる」という声も、現場でよく聞きます。
ただ、外から入って整理する立場としては、その逆だと感じることが多いです。

ここで言う「仕組み化」は、ルールを増やすことではありません。再現性のある流れを、最低限整えることです。

例えば、

• 決定フローを簡単に言語化する
• 報告や共有のフォーマットを揃える
• 情報の置き場所を決める

これだけでも、確認や判断にかかる時間は確実に減ります。

属人化していた作業を「誰でも触れる形」に変えることで、スピードは一時的に落ちるどころか、長期的には安定します。

外から入って整備する役割をしていると、「もっと早くこれがあれば、現場は楽だっただろうな」と感じる場面が何度もあります。

100人を想定した設計は、10人の今を助ける

「まだ人数が少ないから、そこまでやらなくていい」
そう言われる場面もあります。

ただ、後から入る立場としては、10人の段階でどれだけ整っているかが、その後のしんどさを大きく左右するように感じます。

• 新しく入った人が、どれくらい早く動けるか
• 既存メンバーのフォロー負担がどれだけ減るか
• 誰が何を決めるのかが、どれくらい明確か

これらは、仕組みの有無で大きく変わります。

人が増えてから慌てて整えるよりも、100人を想定した設計を、10人のうちに少しだけ仕込んでおく。
それだけで、現場の安心感はまったく違います。

人ではなく、情報の動線を見る

外部から関わる立場として、常に意識しているのは、「誰が優秀か」ではなく、情報がどう流れているかです。

人は入れ替わりますが、情報は残せます。

• 誰かが休んでも、他の人がカバーできる
• 業務を安心して任せられる
• 特定の人に依存しない

こうした状態は、情報の動線が整っていないと実現しません。

「自分がいないと回らない組織」ではなく、「誰がいても機能する組織」を作ること。

それは冷たい仕組みではなく、人を守るための設計だと感じています。

まとめ

属人化は、怠慢やスキル不足の結果として生まれるものではありません。むしろ、多くの場合、その場その場で最善を尽くしてきた結果として、静かに積み重なっていきます。

外部から関わり、あとからその整理や後始末を担う立場になると、属人化によって疲弊していくのは、決して「できていない人」ではなく、分かっている人、抱え込んできた人であることがよく分かります。

仕組み化は、自由を奪うためのものではありません。属人化によって生まれる無理を、構造として引き受け直すための手段です。

誰かが限界を迎える前に。誰かが抜けた瞬間に業務が止まる前に。外から入る人が、毎回同じところで立ち止まらずに済むように。

属人化を「個人の問題」にしないこと。そのために、情報と判断の流れを残していくこと。それが、組織のスピードと創造性を、長く支える土台になると私は思っています。